為應(yīng)對(duì)危機(jī)，零售企業(yè)不斷創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的創(chuàng)新案例。七月下旬開(kāi)始，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)推出了“零售創(chuàng)新系列活動(dòng)”，累計(jì)收到創(chuàng)新案例50余篇。這些案例，圖文并茂，內(nèi)容豐富，材料充實(shí)。

這是中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)第二次開(kāi)展這一活動(dòng)。今年的活動(dòng)與第一屆相比有以下幾個(gè)特點(diǎn)：注重經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)，引領(lǐng)市場(chǎng)前沿，關(guān)注社會(huì)責(zé)任，而且他們的創(chuàng)新都取得了明顯的成效。

聯(lián)商網(wǎng)編輯在第十一屆連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)上，選摘了幾個(gè)經(jīng)典創(chuàng)新案例與大家分享。

基于購(gòu)物籃分析的顧客回頭率管理創(chuàng)新

劉文烽 北倫國(guó)際零售管理研究機(jī)構(gòu)總監(jiān)

購(gòu)物籃分析與應(yīng)用，是直面品類(lèi)的問(wèn)題。很多時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)，賣(mài)場(chǎng)好賣(mài)的品類(lèi)在虧損，好賣(mài)的牌子在虧損，好賣(mài)的DM在虧損。這個(gè)時(shí)候換一種思路可能會(huì)改變這種局面。

很久之前日本有一家松本清藥局，他也和大家面臨同樣的問(wèn)題：好賣(mài)的品類(lèi)也虧損。老板就去收銀臺(tái)旁邊觀察顧客，觀察他們的購(gòu)物籃，然后分析不斷更換品類(lèi)與品項(xiàng)。之后門(mén)店的銷(xiāo)售逐年增長(zhǎng)。

為什么要進(jìn)行購(gòu)物籃分析？購(gòu)物籃分析實(shí)際上是舍與得的問(wèn)題。通過(guò)低價(jià)吸引顧客消費(fèi)，進(jìn)而增加關(guān)聯(lián)商品的銷(xiāo)售，購(gòu)物籃分析就是讀懂顧客的消費(fèi)潛規(guī)。

我們一般采用收銀小票關(guān)聯(lián)首推模式。第一步就是找出關(guān)聯(lián)商品，提升關(guān)聯(lián)商品的銷(xiāo)售。例如王小姐在賣(mài)場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)了尿布，她還有可能會(huì)購(gòu)買(mǎi)奶粉等相關(guān)品類(lèi)。關(guān)聯(lián)商品就是推薦商品，在王小姐購(gòu)買(mǎi)了尿布之后，收銀小票可以同時(shí)打印出奶粉的優(yōu)惠券推薦她去消費(fèi)。第二步，我們需要和關(guān)聯(lián)商品的供應(yīng)商進(jìn)行談判。第三步，行動(dòng)。購(gòu)買(mǎi)尿布的顧客買(mǎi)單時(shí)，打印關(guān)聯(lián)商品優(yōu)惠券，提高回頭率和客單價(jià)。

另外一個(gè)策略是，鎖住顧客心，提供與“他”相關(guān)的商品。很多連鎖企業(yè)，會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)成了雞肋，因?yàn)闆](méi)效果，太花錢(qián)，只會(huì)花錢(qián)沒(méi)有贈(zèng)品。怎么使用呢？關(guān)鍵就是通過(guò)會(huì)員顧客的購(gòu)物籃分析，提供或者推薦與“他”有關(guān)的商品。

SPAR的自有品牌實(shí)踐

國(guó)際SPAR中國(guó)董事 張志強(qiáng)

國(guó)際SPAR中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān) 文宇斌

早在SPAR自愿連鎖模式創(chuàng)立之前，自有品牌就已經(jīng)是SOAR獲得市場(chǎng)地位的最強(qiáng)有力的武器之一。那時(shí)，標(biāo)有SPAR名稱(chēng)和杉樹(shù)標(biāo)識(shí)的咖啡、黃油、肥皂等商品以可靠的質(zhì)量和實(shí)在的價(jià)格贏得了顧客的喜愛(ài)。而今，SOAR自有品牌商品在歐洲各國(guó)成熟市場(chǎng)扮演著舉足輕重的角色。有些國(guó)家的自有品牌商品占比甚至達(dá)到了60%，整個(gè)歐洲的品均水平也超過(guò)了30%。這些自有品牌中既有國(guó)際SPAR為眾多會(huì)員企業(yè)開(kāi)發(fā)的共性產(chǎn)品，也有各會(huì)員企業(yè)自行開(kāi)發(fā)的適合本國(guó)國(guó)情的特色商品，同時(shí)還有SPAR成員國(guó)間互通有無(wú)、彼此共享的區(qū)域商品。其中，由國(guó)際SPAR統(tǒng)一開(kāi)發(fā)的自有品牌商品目前已經(jīng)超過(guò)了450項(xiàng)。

在戰(zhàn)略上，中國(guó)SPAR把其開(kāi)發(fā)的自有品牌產(chǎn)品分為三個(gè)層次：面向高定價(jià)的一類(lèi)品牌的進(jìn)攻性商品，突出門(mén)店價(jià)格的形象的民生性商品，和有獨(dú)特口味和功能的優(yōu)質(zhì)商品。SPAR在尋找自有品牌生產(chǎn)廠家時(shí)，不是簡(jiǎn)單的委托貼牌，而是提前做大量細(xì)致的調(diào)查準(zhǔn)備工作，關(guān)鍵是利用優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)廠家的過(guò)剩產(chǎn)能。同時(shí)，SPAR自有品牌開(kāi)發(fā)人員對(duì)自己開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品在配方、工藝、原料等環(huán)節(jié)都有深入的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。

中國(guó)SPAR的自有品牌實(shí)踐已經(jīng)有兩年多的時(shí)間，目前已經(jīng)銷(xiāo)售的自有品牌商品總數(shù)超過(guò)了200個(gè)，涵蓋飲料、食品、個(gè)人護(hù)理、兒童服裝等品類(lèi)。

自有品牌的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨

David Prostko達(dá)曼國(guó)際副總裁兼亞太區(qū)總經(jīng)理

張琳琳 達(dá)曼國(guó)際中國(guó)區(qū)總經(jīng)理

達(dá)曼國(guó)際，是一家專(zhuān)門(mén)為自有品牌而成立的公司，是一家自有品牌開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)推廣的公司。公司在全球22 國(guó)家設(shè)立了辦公室，擁有15000多名員工。我們擁有兩家獨(dú)立的公司，一家是設(shè)計(jì)公司，另一家是消費(fèi)者互動(dòng)公司。

希望各位記住以下三點(diǎn)：消費(fèi)者是我們的老板；自有品牌不是未來(lái)趨勢(shì)，而是當(dāng)務(wù)之急；只有我們致力于自有品牌的發(fā)展，就能使品牌成為一流的品牌。

當(dāng)今，消費(fèi)者行為驅(qū)動(dòng)在變化，產(chǎn)生新的理性消費(fèi)態(tài)度。價(jià)格驅(qū)動(dòng)體現(xiàn)為滿足基本消費(fèi)，尋求最低購(gòu)買(mǎi)。也有很多功能消費(fèi)的驅(qū)動(dòng)著，營(yíng)造家居生活，體驗(yàn)幸福。另外一部分人受品質(zhì)驅(qū)動(dòng)，放棄一些不必要買(mǎi)的東西。年輕的一些消費(fèi)者還有一些個(gè)性驅(qū)動(dòng)。由此可見(jiàn)，價(jià)值對(duì)每一個(gè)人的意義是不同的。

自有品牌有很多機(jī)會(huì)，這邊有幾個(gè)經(jīng)典案例與大家分享。有一家賣(mài)場(chǎng)的牛奶賣(mài)的非常好，他們征集消費(fèi)者的照片，把照片印在牛奶的包裝上。消費(fèi)者爭(zhēng)相購(gòu)買(mǎi)印有自己形象的牛奶。還有一家賣(mài)場(chǎng)，售賣(mài)食品，可以當(dāng)場(chǎng)吃，可以帶回家吃，還可以用賣(mài)場(chǎng)準(zhǔn)備好的食材自己制作，非常方便快捷。

“內(nèi)部代理商”制度 打造自有品牌

華聯(lián)超市股份有限公司自有品牌開(kāi)發(fā)總監(jiān) 陳華

經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度會(huì)更高，而常規(guī)性的快銷(xiāo)品的銷(xiāo)售不會(huì)有很大的下滑。因此，以自有品牌為特征的平價(jià)超市如德國(guó)的阿迪、西班牙的迪亞卻可以在經(jīng)濟(jì)衰退中獲利。

目前自有品牌商品從表象上看主要存在“暢銷(xiāo)的利潤(rùn)低；利潤(rùn)高的不暢銷(xiāo)”的問(wèn)題。深層次的原因有以下幾個(gè)：由于對(duì)快速消費(fèi)品各個(gè)行業(yè)了解不夠深入，也無(wú)法“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”；自有品牌質(zhì)量低下；銷(xiāo)售渠道過(guò)于單一。

上海華聯(lián)整合了自有品牌供應(yīng)鏈，自身定位為“代理經(jīng)銷(xiāo)商+零售商”的二合一，采用產(chǎn)地直供，直接和廠家交易的模式。不對(duì)非質(zhì)量問(wèn)題退貨，不收取任何通道費(fèi)用。在供應(yīng)鏈上，由于建立自有品牌從生產(chǎn)商到消費(fèi)者的直接供應(yīng)關(guān)系，因此整個(gè)自有品牌供應(yīng)鏈中的利潤(rùn)得到了合理分配。

通過(guò)“內(nèi)部代理商”的自我定位，轉(zhuǎn)變整個(gè)自有品牌體系內(nèi)的思維模式?！皟?nèi)部代理商”制度就是把華聯(lián)的PB部門(mén)看成華聯(lián)供應(yīng)商和零售商的統(tǒng)一，通過(guò)內(nèi)部的“費(fèi)用、成本、利潤(rùn)”來(lái)對(duì)PB的業(yè)務(wù)進(jìn)行考核。二者合一后，由于原先從代理到零售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)現(xiàn)在全部轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的利潤(rùn)。

通過(guò)形象統(tǒng)一和“性價(jià)比之王”的品牌定位，定位PB商品的客層，促進(jìn)推廣。由于自有品牌無(wú)法像正常商品一樣在媒體上大作廣告，因此只能通過(guò)包裝的創(chuàng)新、形象的統(tǒng)一、門(mén)店貨架資源的陳列，增加消費(fèi)者的接觸率和好感率。